四是“互聯網+傳統媒體”融合，建設國際文化傳播平台。新華書店總店2016年6月創辦了《國際出版周報》、國際出版網和國際出版企業高層論壇。國際企業高層論壇到2018年已經舉行四屆，全世界有14個國家，200多位嘉賓參加第四屆論壇，被與會海外嘉賓稱為“BIBF”期間最好的論壇，已經成為國際出版企業合作交流的重要平台。《國際出版周報》建立了包括一批國際出版人在內的100名海外專家作者庫，成為中國出版人了解世界出版産業發展趨勢的重要信息平台，也是海外出版人了解中國出版業的窗口。　　五是“品牌+文化+文創産品”融合，打造“新華+”文創産品研發與推廣平台。詩書酒茶皆文化，新華書店總店所屬新華維邦文化資産管理公司聯合釣魚台國賓酒業公司開發了系列文創酒産品，聯合雲南著名的茶葉生産商推出了新華系列茶，與商務印書館聯合開發了新華書禮，與故宮博物院設計團隊開發新華1937等，市場反響良好。我們將立足基層新華書店，研發、推廣一批“新華+”文創産品，努力做到一縣一個品牌，即一縣一個書店，提供一種以上的具有當地特色的品牌文創商品，帶動各地特色産品和新華品牌的相融發展。

2.體制機制還需要進一步深化改革

中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果，大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段，從企業形態或治理結構發展方向來說，首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理，到2002年文化體制改革，就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業，打造合格的市場主體，股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造，不管是股權融資，還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資，資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段，上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。

三是要融合資源。全國新華書店具有完善的出版物“進銷存退”體系，更擁有遍布全國的地面實體店12，000多家，具備天然的線下營銷優勢。用互聯網把這些資源鏈接建立統一的電子商務平台，通過O2O的商業模式，既可集中發揮互聯網營銷的便捷、及時、低成本的特點，又可盤活新華書店的地面實體店資源，實現線上線下融合發展，此漲彼漲，是任何一個其他的行業或企業都將無法比擬的。

新華書店是社會主義出版事業和文化事業建設的親曆者、參與者和見證者，始終立足産業變化、滿足讀者需求，書寫了一部中國文化企業的革命史、創業史、奮鬥史和改革發展史。在中國特色社會主義進入新時代的今天，在互聯網已經融入每一個人的工作與生活的今天，新華書店應有怎樣的發展新思路，成為我們不得不認真思考的問題。

規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外，都希望又大又強，規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看，大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講，出版社就是一個編書的企業，書店就是一個賣書的企業，在新華書店系統，沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元，已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團，或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑，也是最安全的方法。